УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. – 2008. -№ 18. – С.36-39

КАК ОТЛИЧИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ОТ "ПСЕВДО"?
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

КОЛОСОВА М.

      М. Колосова опрос привлечения сотрудников был и остается, несмотря на применение все более совершенных технологий подбора и отбора, если не игрой в рулетку, то, во всяком случае, делом, связанным с высокой степенью риска. Тщательно собирая данные трудовой биографии (резюме), проводя всевозможные виды оценок (от анкетирования до ассессмента), проверяя рекомендации, работодатель все равно оказывается в ситуации, когда ожидания от работы сотрудника могут не совпасть с реальностью. И тогда инвестиции в сам процесс подбора и отбора, в адаптацию, оплату первых месяцев работы оказываются потраченными впустую. И ситуация складывается как в известном анекдоте: "Сколько человек у вас в компании работает?" - "Да примерно процентов сорок!"
      При привлечении на работу сотрудников наибольшее количество вопросов и сомнений связано в первую очередь с управленческими позициями. Здесь несколько причин.
      Первая и очевидная - стоимость привлечения и адаптации руководителя существенно выше, нежели специалиста. Да и оплата его усилий в течение нескольких месяцев адаптации значительна.
      Другая причина связана с тем, что время, за которое становятся видны результаты его усилий, существенно больше, нежели у рядовых сотрудников. И здесь есть определенный парадокс - чем выше должность (и доход) руководителя, тем на более долгосрочные цели распространяется его влияние. И тем больше нужно времени, чтобы оценить результативность их достижения.
      Третья и самая существенная причина - отсутствие четких и объективных критериев оценки результативности управления. Чаще всего в качестве таких показателей компания выбирает те или иные финансовые результаты деятельности компании. Однако определить реальное влияние того или иного топ-менеджера, скажем, на товарооборот, часто не представляется возможным, равно как и понять, за счет чего, каких его усилий данный показатель изменяет свое значение. Эта ошибка, являясь типичной для большинства компаний, лежит не столько в плоскости некомпетентности тех, кто определяет показатели результативности руководителей, сколько в отсутствии хороших идей о присвоении других показателей в качестве объективно отражающих эффективность управления.
      Так и получается, что отличие эффективного руководителя от менее эффективного коллеги часто ищут либо во внешних атрибутах (что сказал, как повел себя, какой марки часы предпочитает) - что недалеко ушло от гадания на кофейной гуще, либо философски оставляют проверять временем.

 

С полным текстом статьи можно ознакомиться в читальном зале или в электронном каталоге Информационно-библиотечного управления СЗИУ РАНХиГС